★２０周年記念：長生きフリーランスの備忘録★
２０２０年でヤスハラはフリーランス２０年となります。皆様、ありがとうございます。全ては、多くの方々との関係が導いてくれたものです。深い感謝とともに、御礼申し上げます。 ２０年かあ、長い・・・、長いよね。なんだか、もうこれは天職なのかって思ったりもしますが、よく分かりません。もろん、これからどこまで続くのかも不明です。自分にとって大切にしたい何か、この感慨と感謝のようなものを残そうと綴らせてもらいました。 ＜その１＞「意識的にしておかないとヤバい態度、ビッグ３」 ・年功序列→年功並列 相手の年齢で態度を変えないようにする。もし、相手が年齢でこちらへの態度を変えるようであったら修正をお願いします。年齢に対してフラットであることが、長く仕事をしても相手との関係が良好であるための大前提だと思っております。 ですから、「先生と呼ばないで！」というお願いは自らの長生きのためのものなのです。謙虚さの証じゃなくてごめんね。２０年前の人が社長になってたりするし・・・、長いお付き合いって大事。 ・男尊女卑→全尊無卑 現在、弊社のクライアントの５０％では、キーマンは女性です（キーウーマンですな）。そもそも、フリーランスは個人ですから、どんなに大きな企業に属していたとしても相手を個人として向き合うのが基本です。その個人がですよ。規模のヒエラルキーを脱してフリーランスを謳歌できているのなら、男女で態度を区分けするのはいかがなものか？、と思っています。 性別での上下も、年齢での上下もないのです。特に、初対面の女性の場合、過去の人生経緯からか（苦笑）、「ヤスハラさんも男尊女卑的なところはないかしら？」といった疑心暗鬼の目線で眺めている可能性もあります。人種的に昭和の分類だし。歳をとるほど、意識的に「全尊無卑です」という言動をとることにしております。 ・終身雇用→終身洋々 さて一転して、内面の話。フリーランスは雇用に関しては、仕事が始まれば就業で、仕事が終われば失業なのです。案件ごとに、雇用と失業が繰り返されるのです。ただそれが、複数あるので失業中っていう感じがなかったりするだけです。また、次の仕事がすぐに発生すれば、職を失ったとは言われません。 たまに心の中で、ふと翳りを感じる時があったりします。「この先、大丈夫かな？」ってね。で、この不連続な雇用関係に揺らがないことが大切なのです。終身雇用と比較して嘆いてはいけません。フリーであることは終身フリーという想定が入っています。欲しかったのは今、この時の自分だったはずです。折々に、終身洋々であることに感謝しましょう。 ＜その２＞「長生きフリーランスのためのマイルストーン」 あまり語られない方面から長生き条件を探ってみました。運も必要だけど、意識的にアンテナを張っておくといいね、っていう話です。 ・ビッグ・クライアント B2Bでのフリーランスでは、通常クライアントは複数います。もし一つだけなら、これはフリーランスではなく外部社員契約です。会社員もクライアントは一社だけ。複数いるのはフリーランスと呼べる最低条件です。となると、副業解禁は一種のフリーランスか？ では本題へ。弊社であれば２０００−２０１4フル回転期では、コンサル稼働はだいたい常時７−１０社くらいでした。2015-20１９はミニマム期。東京から長野・松本に移住して子育て中心生活、ここでの平均は２−３社。そして、２０２０の現在ですが、中庸期と呼ぼう！、かな？ 今は５−６社ぐらい。でも、いくつクライアントがいるかはあまり大切な指標ではありません。ビッグ・クライアントの存在が重要です。 ビッグ・クライアントには２種類あります。 まずは、全社浸透度合いがビッグ。常時案件が発生する中心的なクライアント。お付き合いが徐々に拡大し、案件が部門をまたぎはじめて顔見知りも増えていく、すると、「もう、何かあったら、ヤスハラさんにお願いします」が出来上がってきます。こちらも「次は、あの課題がプロジェクト対象ですね」なんて、会社全体の戦略から個別案件の輪郭まで分かっている状態です。一から自社の内情やら背景を説明して新たなコンサルを雇うのは時間とお金の無駄だと思ってくれている状態です。 さて、もう一つは、知の流入量がビッグなクライアント。全く新しい市場で起業する、全く新しい商品で新市場を創る、といった誰も事例を知らない案件から始まるお付き合いです。こちらも未知な分、全てが学びです。他の誰も知らない最前線に身を置きながら、お金をいただけるのです。コンサルタント能力を磨いてくれるポップアップな研究所のような存在です。ビジネスが回りだすと、その市場のリーダーですから、先手先手でマーケティングの実験ができます。他社で活用できるノウハウが自動的に増えるわけです。 この２種類のクライアントが出てくると、間違いなくフリーランスとして長続きできます。それほど燃料がなくても高く空を飛び続けることができる状況です。高機能な左右両翼のエンジンみたいなものか？ よって、こういったクライアントになりそうかどうか嗅覚が問われます。もちろん出会い運も必要でしょうけど。確率をあげることはできます。 ・有能な外部スタッフ これはフリーランスの業務効率をどうあげるかの話になります。同業の方なら頷かれるでしょうけど、フリーランスの業務効率って、生活の効率と同義です。仕事で外部スタッフを誰にするかを選ぶのは、気の利いたベビーシッターや有能な歯科医に出会えることが、どれほど子育てや健康を充実させてくれるか、と同じ設問なのです。 弊社、まあ、ヤスハラ個人の話にしますと、税務処理とIT環境は特定の方々にアドバイスをお願いしています。特に税理士さんは独立してからすぐに探しました。だって、自分では無理。最初は規模のある事務所にお願いしましたが、残念ながら仕事が機械的すぎて、効率は上がっても最低限の税務だけ。 経理視点、財務視点での的確な、先手を打つようなアドバイスはありません。いつも、こちらから問い合わせをせねばならない状態でしたから、コンサルタント業務に専念できなかったりして。で、探しまくって今の方になっているわけですが、めちゃ助かってます。 IT系ではそんなすごい専門家より、IT弱者のフリーランス（オイラのことね）の目線に沿って助けてくれる人が大切です。フリーランスの仕事が分かるフリーランスが外部協力者として理想ですかね。HPを筆頭に、ドメインやらサーバーなどの管理。そして、Webでのトラブルだけでなく、次に買うべきPCや、迷っているビジネス系ソフトなどへの的確で素早い対処・判断は、これまた自分では無理。 「ああー、ヤスハラさんは、きっとこんなトラブルですね」という、何が問題か本人はまったく分かってない段階で、すでに目配せできているのも有難いです。もう、IT弱者はこの手のトラブルですぐに小パニックになってしまうので、ストレスが生活に影響しないようにしてくれるなら、もうそれだけで神です！。 ということで、フリーランスは己の生活を充実させ、時間効率とストレスフリーを高めるために外部スタッフを探し続けましょう。もし良質な人と出会えたら、これも長生きできる間接的な資源となるのです。 ＜その３＞「フリーランスの真の報酬について」 フリーランスで長生きしていると、よく聞かれる質問に、「どのくらい稼いでる？」「どうやって儲けてるの？」といった質問があります。お金周辺の話ですね。確かに、これも大切。 しかし、お金が沢山欲しいのであれば、転職しながら経営層のポジションに近づく、起業しながら大化けする機会を作る、といった方が、フリーランスになるよりは間違いなく確率は高めです。フリーランスは大金持ちとはかなり距離があります。 じゃあ、やはりフリーランスの魅力とは、お金じゃなくて時間ですね、自由ですね？、っていう話になるけど、実はその前に、フリーランスにはもう一つ「お金でもらうお金じゃない報酬」があるのです。 あなたは今までに、自分が深く関わった商品で、人からお金をもらったことがありますか？ 凄い話じゃなくてもいいんです。そうですね、子供の頃に母親の作ったお菓子をフリマで売るとか、学園祭の出店で自分の作った手作りアクセサリーを売るとかです。そんな、ささいな経験のことです。その時、誰かがあなたの商品を買う、そして、お金をもらう。 百円か千円かは関係なく、商売が成立して、人様のお金と自分の関わった商品が交換されると、メチャクチャ嬉しくないですか？。 わーい、売れたってなりませんでしたか？ 、グイッとガッツポーズを決めませんでしたか？、何でしょうかね、この湧き上がってくるエネルギーって。 フリーランスの提供する商品（ヤスハラならコンサルティングであり、研修講師など無形なもの）も、自分が１００％関わったものです。それが相手からお金と交換してもらえる場面に立ち会うわけです。それも生にね。ここに、あの「わーい」感が発生して、自分の中にどこからかエネルギーが流入するんです。 え？、しない？、フリーランスなのに？・・・。フリーランス辞めた方がいいかも、遅かれ早かれ辛くなるからね。逆に、この交換でもらうエネルギーに浸れるような仕事ぶりであれば大丈夫。日々なぜか楽しいし、明日も続けようかなってぼんやり思うからさ。そう、交換には値札以上の報酬があるのです。 大金稼いで、資産運用で回していくことでは得られないもの、大きな会社の経営層になって組織を動かして売り上げをあげていくことでは見えないものがある。 どうも、これがフリーランスの真の報酬ではないかと思うのです。 2020.10.9 近況報告からの加筆修正...
「髪結いの亭主プロジェクト」準備段階の様相
ヤスハラ・マーケティング・オフィスの既存主力事業はマーケティング・コンサルティングですが、こちらは家庭を組織単位とした新規事業開発の位置付けになります。どんな企業も事業の新陳代謝が必要です。それは家庭生活も同じ。全社をあげて、家族総出という意味ですが、奥様の事業立ち上げを旦那を中心にサポートします。 相方である奥様は独立したお仕事を目指して、準備期に入ってきております。いまだ何をコンセプトにするかは現在模索中ですが、まずは事前準備として大切だなあと思うところを・・・。 その１：ボディ・ケア さて、新規事業の準備というと事業計画やら、業務スキルの習得といった感じがしますけど、小生が一押しで妻にお願いしているのが、ボディ開発。あっさり言うと体力。具体的には筋力です！ 昨年の秋から彼女もテニスを週一で習い始め（小生は前から通っているので、ことあるごとに推奨してたのでした）、その効果もあってか、今年は冷え性に悩まされる頻度も激減しました。 ボディ鍛錬を新規事業の一部とするわけですから、相方のテニス・レッスンの時間を作るのは「髪結いの亭主プロジェクト」のコア業務、つまり、大切なサポートと考えております。で、父は二歳児とほぼ1日過ごすわけですな。 そんなこんなで続けていると、ななんと！、４月になって、妻はテニスだけでは足りない！と宣いまして、毎朝、小学生である上の子の登校時間と合わせ（半分見送りを兼ねて）、走ってきます。うーん、すごい、同じ人とは思えない。 小生は、ボディから立て直すというのは新しいことを始めるにあたって最も大切なことではないかと思っています。旧体制に過剰適応した自分の体をチューニングすることは、体・心・魂の順に自由度を高める第一歩ではないかと。 新しいことが新しいことである必要条件は今までの自分を捨てること、つまり、そこには自己否定があるのです。多くの人々は、心の部分（主に頭の中ですな）で新しい活動に舵を切れば新しい方向に進むと考えてたりします。しかし、舵は切れても船の本体は今までの流れに逆らえず、自分のいた元の流れに帰ってきてしまうのです。そう、過去の自分像を否定するにはエネルギーが必須なのです。体力はそのための原資だと考えています。 その２：マインド・ケア では次に、マインド部分で髪結いの亭主のはどんなことを大切にしているかについて。まあ、いろいろあるんですが、「稼ぐ」ことを価値としない、そんな文化風土を家庭内に作っていくことです。 新規事業プロジェクトですから、最終的には収益という家計収入に貢献して欲しいという下心はあります。否定はしません。しかし、目的は稼ぐことではないのです。少々語気を強めに語ると、家族内で「稼ぐ」「稼いでいない」を価値観にするのはまったく無価値な話だと思っています。 小生は、幼少期をどっぷり高度成長期のザ・昭和の中で育っております。父は労働、母は家事、というクラシックな二分法に染まって生きてきました。その後の境遇としては、結婚が遅く、独身時代が長かったために、周囲の方々から結婚生活を破綻させるパターンを拝見せていただくことになったわけです。そして、その原因の一つが「稼ぐ」を価値として高らかに家庭内で謳うことだと確信しました。 この話を解説します。「俺が稼いでいる」「私の稼ぎでみんなは暮らしている」といった稼ぎ基準での家庭内序列発言は家族全体（発言している者も含め）の心を蝕んでしまうのです。極端な場合、稼げる人＝偉い＝発言権あり、稼いでない人＝偉くない＝発言権なし、ってな感じの家庭もあります（過去は大量にあった）。 そもそも新規事業は稼ぐ能力は低いのです。稼ぐだけなら今、稼いでる人がもっと稼ぐ算段をした方が効率的だとも言えます。ですから、「髪結いの亭主プロジェクト」では稼げないかどうかを問題にするならハナからキックオフするなよ、ということになります。 亭主も仕事を減らしてまでも相方の新規事業をサポートしようとしているには狙いがあります。もちろん、お金は新規事業が継続的に続くという意味で重要な指標です。しかし、所与の目的ではないのです。 お互い縁あって家庭を営んだ仲間（ここでは妻）が人生に意義を見つける過程、その一つが髪結いの亭主プロジェクトなのです。パートナー（ここでは夫）としてその過程に参画し、間接的に人生の意義に気づく（せめて、近づく）ことこそが目的です。まあ、簡単に言うと、「限られた人生時間の中で、夫・父、妻・母以外に何か意義深そうなことがあるか二人で探ってみよーぜ」 ってな話なんですけどね。ここが重要、お互いいつか死ぬわけです。 おまけに、当の夫・父側だって、いつかは「稼げない人」になるのです。誰もが老いていけば、稼いでない人になるのは自然の流れであり、稼げない自分を自分が作った稼ぎ基準で断罪してしまう時が必ずやってくるのです。死に際に天井を眺めながら、あーあ、言わなきゃよかった、ってなるかもしれないね。 近況報告２０１６、６を加筆修正...
ファシリテーション講座「収束のポイントは目撃現場」
グループワークでファシリテーションをしていくと、時間的な流れでは、テーマに対して大きくは拡散共有期（前半）、収束納得期（後半）に分かれます。前半のポイントはいかにして「なんでもあり」にして情報・意見・アイデアを集めるかです。判断保留がファシリテーターの最重要な役割となります。否定しない。 しかし、永遠そのまま広げていくわけにはまいりません。本日のグループワークの成果に向かう時が来ます。収束納得期です。腕の見せ所になるのが拡散した情報を収束させる場を作ることです。 たとえば、小生の典型的な例に商品開発のためのコンセプト出し、というグループワークです。「商品開発のためのアイデアをたくさん出したはいいけれど絞りきるのに難儀しています」というものがありました。とあるＢ２Ｂ企業が次世代に向かって新しい市場を創れそうな商品を準備したい、そのための開発テーマを決めたいというのがグループワーク実施の動機です。 しかし、主要部門の主要な社員が商品開発アイデアを出し尽くしたものの、１００ぐらいある案をどうやって選択していけばいいのかについてはやはり悩まく、そこで、小生が呼ばれることになったのでした。 さて、１００のアイデアがあっても、それを収束する手立てがないと、どうなるか？ 最終的に投票数で決めるような乱暴な手段で終わってしまいます。投票が悪いとは言えないものの、ただのコンテスト形式のワークなら集まってやる必然性もなくなります。アイデアを社内公募すればいいだけの話ですから。 おまけに、人気投票で選ぶものはだいたいが反対者のいない手堅いが面白みのないもの、または、斬新だが抽象的すぎて実施の手がかりさえないものになっていくのが相場です。こういった場合、１００の情報をいきなり１（ないしは２，３の）にすること自体にこそ課題があるのです。収束は場が重要で、その収束プロセスに目撃者となることがキモだからです。 そこでのアプローチを、事例に沿って解説しましょう・・・ ●１００のアイデアをポストイットに書き写し、そこに「なぜそのアイデアが出たか、背景（きっかけとなる参照や経緯）を発案者に追加で書いてもらう ※その時は全員がその場にいなかったので、必要に応じて手分けして当事者に電話 ●グループワークで１００案に添えられた背景違いでポストイットをグルーピングする。その結果、８区分に分かれた。 ※グループワークは２つのグループで行い、出来上がった分類をお互いにシェアして、最終版に至る ●全員で８区分に対し①自社が得手で良く行うパターンのもの、②自社ではあまりやらない未知のパターンで、それぞれ上位３区分を選ぶ ※①と②は同軸の両端なので、８区分は①から②に向かって（同時にその反対）グラデーションができ、一列に並ぶ ●①の上位区分の中にあるアイデアを選ぶが、そこで終わらせないで必ず②の上位区分の中にあるどれかのアイデアと組み合わせる。これは比較的手堅い商品開発の方向性。この逆の組み立ては比較的革新的な方向性。 ※手堅すぎ、世離れすぎを避けながら、それでいて１００のアイデアの発案者たちも納得して最終案に向かっていける こんな流れです。 俯瞰してみると、最初に１００あったものが８になり、８が２になっていく訳です。２の乗数で見ていくと、６か７（２の６乗＝６４、２の７乗１２８、１００案あるというのはその間という意味）が３（２の３乗＝８区分）、最終的に１（２の１乗＝２方向）となってます。 ６→３→１、つまり、数字がほぼ均等に減っていく収束ですね。関係者に収束の現場の目撃者になってもらうことが重要なので、ファシリテーターはひたすら彼ら彼女らの表情から「腑に落ち感」を読み取っていくことになります。ちょっとでも曇ったら、すかさず立ち止まって問いを投げます。目撃しているかどうかを確かめながらの進行です。 収束はプロセスが全てです。ここが共有できていれば選んだ案が途中でつぶれても、次の一手が浮かんできやすいんですね。そもそもアイデアは孤立した存在ですから、それらから独自の文脈を浮かび上がらせることが狙いとも言えます。 2020.6 近況報告から加筆・修正...
１）自分を超えるために・・・「ゆらぎ」の欠如がスタート 「ゆらぎ」とは二極対立の物の中を浮遊していると気がついたときに起こる感覚だと思っています。中庸な状態に起こる気分です。極端にならないが、振り子のように揺れている感じです。 例えば、自由と安定。自由は開放感と未来への興奮を与えてくれます。しかし、自由であればあるほどそこは不安定です。不安定だからこそ、選択範囲が広大なわけですが、一旦、不安を感じ始めると恐怖すら感じるようになります。自由を喜びながら、不安定さに慄（おのの）くという「ゆらぎ」 一方、安定は安らぎと今への納得を与えてくれます。でも、不自由がその代償です。四隅を固められているからこそ、ちょっと寄りかかっても足場が崩れることがないわけですが、一旦、不自由を感じ始めると窒息感から逃れられなくなります。安定さに安堵しながら、不自由さを窮屈に思う「ゆらぎ」 さて、「ゆらぎ」が生じるのは中庸の証でして、健全なことだと言えます。しかし、ある局面ではこの「ゆらぎ感」が消滅したかのようになることがあります。環境に適応しすぎ、またはその反対に、環境からの疎外感に染まっている兆候です。 ・環境に適応しすぎて、過剰な自信と心地よさが健全な迷いを蹴散らしてしまっている。 ・環境に抗いすぎて、過剰な敵対心と疎外感が健全な迷いを霧消させてしまっている。 どちらも肯定と否定の真逆なように見えますが、環境との関係に埋没している点では共通です。「ゆらぎ」を求めるタイミンが来ています。しかし、残念なことに、もっとメタ（上位概念）な自分でなければ、二極対立を俯瞰できるはずもありません。過剰適応も過剰不適応も環境に対して意識が埋没し、凝り固まってしまった状態ですからね。 ですから、常に自分を刷新するというか、現状を再設定する習慣が必要となります。定期的な人生メンテナンスをするわけです。 ２）自分を超えるために・・・課題と手法の変更 日々の仕事や生活は課題の集まりみたいなものです。対処の方法を意識的に変える習慣は「ゆらぎ」を生み出す機会となります。課題と手法の組み合わせで見てみましょう。この２項目同士、「新しい課題ー今までの課題」と「新しいやり方ー今までのやり方」を組み合わせると、こんな感じで自分に返ってきます。 ・「新しい課題を、新しいやり方で取り組む」→自分を変える ・「新しい課題を、今までのやり方で取り組む」→自分を広げる ・「今までの課題を、今までのやり方で取り組む」→自分を極める ・「今までの課題を、新しいやり方で取り組む」→自分を超える そして、この最後の「自分を超える」に内包されているのが、「ゆらぎ」というステップなのです。慣れ親しんだやり方を手放すという、自己否定があるからです。そう簡単に越えられないですよね。どうしたって、手っ取り早く、かつ、確実で、皆んなが「いつものやってよ」って思ってるやり方をやめてみるんです。 なぜ、こんなことを？ 世界に対して盲点が大きくなってきていることへの処方です。見えてないものを見ようとする・・・、当然、そこには前向きな葛藤と創造的な解決方法が求められます。 ・物理的習慣を新しくする→パターン化した時間やお金の使い方を否定して、新しくする。 ・感情的習慣を新しくする→パターン化した喜怒哀楽の出方を否定して新しくする。 ・思考的習慣を新しくする→パターン化したモノゴトを捕らえる手順を否定して、新しくする。 ・意志的習慣を新しくする→パターン化した覚悟の決め所を否定して、新しくする。 同じ人物が同じ課題に取り組みながらも、まったく異なるプロセスを経るがゆえに、「どうしようか？」という葛藤が生まれます。これが「ゆらぎ」です。「ゆらぎ」は、見慣れない風景にあなたを連れて行ってくれます。「自分を超える」ことの一助となるのです。 ３）自分を超えるために・・・コミュニティの再構成 個人とコミュニティの関係を意図的に再編して、「ゆらぎ」を作るというもう一つの引き出しがあります。 人間はコミュニティを離れては生きていけません。一人の人間は複数のコミュニティに参画していて、それは規模の大小は問いません。しかし、その中のいくつかは深刻な問題を抱えているように見えますが、何がそうさせているのでしょうか。 コミュニティという抽象的なものを区分けするには、受動的ー能動的の軸で行うことが出来ます。 ○完全受動的コミュニティ ・・・オギャーと生まれた時、ほぼ自動的に所属するもの ・家族（親子関係） ・国家（自治体） ・宗教 ○受動･能動半々コミュニティ ・・・能動的に選べるが、どこかに属することを強要されるもの ・家族（夫婦関係） ・学校 ・会社 ○完全能動的コミュニティ ・・・基本的に縁の範囲内で自由に選べ、解消も簡単なもの ・友人 ・師弟...
学歴かあ・・・、どんな学校を出たかって年を取っていけばいくほど、どうでもいいことになるけど、結構、若かりし頃は気にしたし、そういう世間の風潮（昭和だね）の中にいたことは間違いありません。自分も、一流大学を出てます！ 偏差値高かったです！ ただ、それだけです。なんだったんだろうと、思いますね。長く見ると、学歴はそれほど役に立つとは思えないし、そもそも学問を習得すれば人生の質に貢献してくれればいいだけの話なんです。 しかし、もしですよ。自分の甥っ子あたりが「有名大学に合格しました！」って連絡をくれたら、やはり、「おめでとう！ すごいね」ぐらいは言うだろうなあと思うのです。その一方で、甥っ子が「もう学校はいいです。高校中退しました」って教えてくれたら、「もう学歴なんか役に立たないよ。勇気ある選択だよ」なんて返しそうです。我ながらWスタンダードで、どう考えても不誠実ですな。 そこでです。学歴をポジティブ・ネガティブの関係から解放するために、「学歴の反対語が学歴不要」という見立てを放棄してみようと思うのです。で、その反対語とは「作品」ではないかと。 学歴⇄作品 第三者が参照できる「あなたの才能の軌跡」が作品です。そして、学歴が、第三者が参照できる「あなたの所属の軌跡」です。 作品といっても創ったものすべてが作品と呼べるわけではありません。学歴への関心度合いと同等に渡り合えねばならないでしょうから、そこに対峙できているぐらいの存在感は作品に求められます。学歴にグレードらしきものがあるように、作品にもグレードらしきものが存在します。また、作品はモノに限りません。お店を開業した、サイトを立ち上げた、プログラムを提供した、イベントを主催した、でもOKなのです。そう、作品は「あなたの生き様の見える化」とも言えます。 ただし、留意してください。お店・サイト・プログラム、イベントは「ああ、これをやったのがあなたなんですね」が成立するためのきっかけでしかないのです。学歴も他者判断のきっかけでしかないようにね。実のところ、作品が鑑賞者側に、「あなたと一緒に働きたい」「あなたの話を伺いたい」に結実した時、完全に学歴を凌駕します。相手はもうあなたの出身校には興味を失った状態になっているからです。 もちろん、作品はクリエイティブな世界ですから、簡単にできるものでもなく、一人で完結しないような複雑さを持ったものもあるでしょう。でも、作品は世に出たなら、もう「あなたの才能の軌跡」です。履歴書のような退屈なスペック表から解放されたいのであれば、「え！？ あれってあなたが創ったの？」ぐらいの反応を引き起こせる作品（ビジネスであれ、社会活動であれ、もちろん芸術作品だとしても）が欲しいところです。 もし、自分の子供が、もちろん甥っ子も、「学校やめたい」と覚悟するなら、「いいよ。じゃあ、作品を目指してください」、そう応えようと思います。サポートは惜しまないよ。 さて、この文脈に沿っていくなら、学歴教育は作品教育に。キャリアに対してはポートフォリオ（作品集）となります。キャリア開発はポートフォリオ開発に。調子づかせてもらわせると、ノン・キャリアへの処方はフル・ポートフォリオぐらいなゴールイメージです。 ちなみに、小生も1冊目の本を出版できた時、「ああこれで学校名を言わなくても私を説明できるなあ」、と思ったものです。そう、それもまた作品だったのです。 2017.11近況報告を加筆・修正...
弊社の書籍出版、目的と展開について
「＜新版＞マーケティングの基本」（日本実業出版）は、有難いことに２０２０年で初版（２００９年）から１２年目になります！。 ご購読いただいた皆々様には、深く御礼申し上げます。 フリーランスとなり、マーケティング・コンサルタントとしてスタートした２０００年から、著作は業務の礎（いしずえ）です。名刺以上の意味があり、営業活動を代替してくれる貴重な存在でした。そんな話。 ■書籍出版、その目的と展開について ２０００年に1冊目の「入門・ブランド・マーケティング」を出版させていただいてから、かれこれ２０年ってことになります。その間、世に出た本は全部で５冊（それと改訂版で２冊、監修本は除く）となっております。で、過去の５冊はすべて増刷になっております。 それぞれの部数は今のところ、６千部、3万部、１万５千部、５万４千部、１万８千部、といった感じですからね。累計１２万部＋かあ・・・・、我ながらよくここまで来たとは思います。もちろん、絶対冊数ではベストセラー作家とは到底言えません。 でも、増刷率が１００％（５/5）ということは、野球で例えさせてもらうなら「打点は低くても出塁率の高い書き手」ではないかと思っております。ただし、これは書き手のみの手柄ではなく、出版社を含めたプロデュース力も含めたものですので、そういった巡り合わせも貢献してることは確かです。運のよさも多分にあったし。 そんなこんなの前提で、この増刷率１００％の理由がいくばくかでも小生の側にもあったとすれば、それは何だろうかをメモしてみようと思います。 まず、そもそもの書籍出版の目的ですが・・・・、印税生活程遠い部数ですから（有難いことに、不意の収入源にはなってはおりますが）、当然ながら、出版から派生するビジネス効果を期待しているわけです。 （１）認知効果： フリーランスであるヤスハラの存在を示す効果です。商品で言えば知名率ですね。商品知名は高いほど良いとされます。としかし、商品広告と決定的に違うのは、書籍は見込み顧客を興味関心で絞り込んでくれることです。なぜって？、B２Bビジネスだからです。 マーケティング実務に従事している人の率が１００人中０．１％程度であれば、一般の人々１０万人に知られていることより、マーケティング実務に従事している千人（つまり、専門書に区分される実売千部）に知られていることの方が効果が高いとも言えるのです。クライアント候補との接触が最優先を意味しています。そう、B2Bマーケティングの原則でもあります。 （２）品質効果： サービス業は品質が見えにくいので、それを見えるようにしてくれます。「ヤスハラ？ どんな能力なの？」みたいな質問に答えるのは、身一つのフリーランスにとっては大変なことです。一方で、品質を理解してもらうには少しでも体感してもらわねばなりません。サービス業の弱点はそこに人を介在させる必要があるということです。 ですから、ヤスハラは公開セミナーなどをしてきたわけですが（今はもうしてません、ごめんね）、これも書籍によって語る内容をおおよそ知ってもらう、または、その体験後に追認してもらうことで、品質への理解を補完してくれるのです。サンプル呈示のようなものです。 フリーランスはできる活動に限りがあります。見込み顧客に会う時間が少ないのです。それでも業務契約に至れるようになったなら、本業や次の仕事の仕込みに労力傾注の時間を充てることができます。一人親方であるヤスハラ全体のROI(Return on investment)アップにも貢献していることになります。 （３）推奨効果： 実は本ならではの効果がこの推奨効果です。残念ながら、ヤスハラを良いと押してくれるクライアント側の人がヤスハラを社内にいる他者にうまく説明できるとは限りません。むしろ、コンサルを雇った方がいいのではないかというモヤモヤ感にはキレイな説明は難しいのが普通です。 すると、「こんな本を書いている人ですよ」といった紹介がその労力を軽減してくれます。紹介しやすさを作ってくれる媒介ってやつです。特にフリーランスには業務推進のサポーターが必要です。実務に従事している間に誰かが営業してくれるサイクルが望ましいので、書籍が敏腕な営業マン（本の内容によるけどね）になってくれるのは有難い限りなのです。 さて、この３つの効果を引き出すのが、野球で使われる指標の出塁率の話につながるかなあ、と思っております。 特定のビジネスに関心のある人々へヤスハラの認知を強化しようとするとき、小説のように日本中津々浦々の本屋に置かれている必要は全くありません。むしろ、大きな書店であり、それなりにカテゴリー全体の書籍が充実しているところにこそ、読んで欲しい読者は自ら集まってくるのです。 ヤスハラの書いた書籍はすべてアカデミックなマーケティングやブランド論の棚に置かれても違和感のないテーマとなっています。アカデミック系は長く棚に置かれますから、それにあやかろうという算段でございます。 従って、掲げるお題も常にセンター返しを心がけてきました。煽ったテーマにもせず（ひっぱらない）、時流追従なテーマにもせず（ながさない）、ですな。もちろん、打った瞬間は「抜けてくれ！」って祈りながらね。まずは、出塁せねばいかんし・・・w。 次に、レベル感の話です。アカデミックな話になると極端に読者数は減ります。相反して、ある一定量以上売れることをビジネス向けの出版社は求めています。その一つの指標が増刷であり、初版の出版コストを回収していき、最終的には利益をだすという過程なのです。 ですから、必然、入門や基本といったエントリー系の目線で書籍が書かれることになります。これによって書籍を手に取る人の間口が広がるからです。ヤスハラも可能な限りこの専門的でありながら間口が広いゾーンを狙って書いてきました。賢いクライアントと出会うには目線を下げすぎてもいけないし、出版社との良縁を維持するためには目線を上げすぎてもいけないという加減です。 難しさと簡単さのミディアムさとでも申しましょうか。たぶん、ホームランを狙わず野手の間に落とすぐらいのミート中心のバットの振りってやつでしょうかねw。 最後に、見たくなる構成の工夫です。 マーケティングなどは類書がメチャクチャ多いカゴリーです。このとき、個性の出し方は限られます。ヤスハラの場合は図表がそれを担うのですが、できるだけ硬軟と難易を混ぜながらチャートを作成するようにしています。 ・「どっかで見たことがある気がするような定番的なチャート」 ・「よく使う用語を目新しい配置にしてあるチャート」 ・「全く新しい用語や意味をシンプルな図形表現で魅せるチャート」 ・・・の３種が基本形となっています。これらが混ざり合うことで、結構、奥行きを感じてくれます。「今度のプレゼンに流用しちゃおうかな」とか思ってくれれば最高なのです。立ち読みしてたら、家に持って帰ろうかって思いますよね？ ここだけ写メしてもいいけどさw。 「ほら見てって」、他の人にページごと見せるようなものですからね。もし、ヤスハラをコンサルとして起用するかしないかを検討している時だったらどうでしょうか？ ここでの書籍の出塁率の良さは、後続のバッターであるクライアント候補の中にいる推奨者のヒット率を高めるのです。「良さげだね、一回会って話を聞いてみようか？」なんて展開になるなら、ヤスハラの打点は低くても、出塁から進塁、そして、得点に貢献するという確率は上がります。 ってな野球メタファーでまとめてみました。とはいえ、どう読んでみても本を出した人の「どうですか？僕って！」のドヤ感はプンプンです。まあ、小者の与太話だと思っていただければ幸いです。。 2019.12.27 近況報告からの加筆...
【エピソード】マーケティングを仕事にするまでの経緯
ちょうど２０年前、１９９７年。サラリーマンであったヤスハラが会社を辞めて独立しようと決心した年です。実際には、１９９９年末の独立、稼働が２０００年なので、まだまだ行動にまでは時間差がありますが、腹の決まり具合ということでは、もっとも精神的な人生のターニングポイントでした。 で、独立はいいけど、どーしてマーケティング・コンサルタントになったのか？ そもそもプロとしてのマーケティング全般をどうやって身につけたのかについて綴ってみようかと思います。 ヤスハラは日本の会社とアメリカの会社の合弁消費財企業(AGF)に就職してしまったので、その影響をモロに受けています。当時は、就活で外資を選ぶことは望ましくないこととされておりました。雇用が不安定だからという理由ね。今から思うと隔世の感があります。 結構、テキトーに会社選びをしていたので、一業種一社とか言って、縁があったらそこにいくだろうぐらいで選択したもののの一つでしたが、資本５０％とはいえ、唯一の外資企業の候補です。 そこに入ると、必然的にアメリカ流のマーケティング・スタイルに晒されます。アメリカ流ってことはマーケティングの本家みたいなものなのでしょうけど、それまでは専攻も計量経済学だったし、「は？ マーケ・・・テ・・・イング？？」ってな読みさえままならないくらいの門外漢でしたからねえ。それはそれは「へー・・・」って感じでした。 さて、働いていると現場では結構しんどいことが連続しておきます。アメリカ本社から、次はこのフォーマットでマーケティング活動を管理するように！、といった資料が送られてくるわけです。ちゃんとフォーマットに記入して、上司の承認を受ける、おまけに、本社への提出も義務ずけられているという、それはそれはおごそかなものなのです。 これがですね、一回ならいいんですよ。むしろ、社内活動を共通のマーケティング視点で管理するのは合理的だと思いますし、戦略と戦術の違いについて自動的に分解される（STP系のブランクと４P系のブランクが明確に区分って当時は結構、最先端）ようになっているところなんかイケてる感じがしました。 しかし、世の中はそんな甘いだけの動きを良しとはしません。アメリカ流のマーケティングはアメリカ流の会社で仕切られています。なので、M＆Aがしょっちゅう起きて、次はあの競合相手だった有名会社、こんどはヨーロッパの大手、ってなノリで合従連衡が日常的に多発します。 その度に、「今度のマーケティング・マネジメント手法はこれ！」と鳴り物入りで新しいプランニング・フォーマット群が送られてきます。リサーチ、コミュニケーション、ブランディング、などがもう毎回毎回、よく言えば未来志向、悪く言えば朝令暮改で指導が入るのでした。 これは、海の向こうから「あれだせ」「これだせ」「書き方が違ってる」「もっとガイドブックよく読め」とか、催促＆命令がくることを意味しております。日々のの業務に忙殺されている極東の１支局程度の会社（それでも８００人ぐらいいる大所帯）は仕事にならんのです。 ある日、マーケティング部門の人々が集まって「なんとかしたい」って話になって、ヤスハラも「そうですよ。なんとかしましょうよ」とか言ってたんですけど、「誰か海の向こうの窓口を一人にして、もっとマーケティング・マネジメントの効率を上げるのがよいのでは？」という結論に収束するんですな。そんでもって、全員が一人の顔を見るわけです。「え？、俺？ 俺っすか！？」ってヤスハラが叫ぶんですわ。 ここからがヤスハラの実務家としてのスタートと申しても過言ではないところです。しょうがないから、やりましたよ。まずは散らかった用語の整理。まいったのは、自社の用語だけでなくグローバル系の競合消費財会社のガイドやマニュアルなんかも世界中から集まってくるので、見慣れない語彙の分類や類似用語との整合性もとることになるわけです。新手の名寄せですよ。 で、最終的には日本語にして、マーケティング現場が記入しても担当者ごとに内容がブレないようにします。そして、当然のことながら、これだって使い方のガイドが必要となります。新任が即、動けるようにね。かなり時間を費やし、やっとこさ完成したものを部数限定で印刷し、バインディングしてから関係部署や国内にある資本関係のある会社窓口の方々に配布しましたところ、かなりの反響があったのです。それも絶賛してくれる人が多数。 ふーむ、「これは需要があるな」、ヤスハラはここで商売を直感するわけです。社内向けににマーケティング・ガイドを作って、自社のオリジナルなマーケティング手法を定着させる、っていうのは世間的にアリではないか？という手応えです。 そんな原体験こそが、マーケティング・コンサルタントとして２０００年に正式デビューする伏線なんですね。 近況報告から抜粋 2018.10.16...
コンサルタントを生業にし続けられた理由について
場末の個人事務所のヤスハラが、この仕事を細く長く続けてこれたのは、ひとえにクライアント側からの引きです。以前にも書かせてもらいましたが、弊社はクライアントとのお付き合いが長いのが特徴だと思っております。 ３ヶ月以上の仕事をしてきたクライアントを母数にすると、契約期間は一社平均が二年半ぐらいです。ですから、５年、１０年というのも複数あります。「クライアントの皆様、ありがとうございます！」、で括ってしまうところを、少しだけその理由を掘ってみようかな、そんなお話です。 ◾️理由その１ 会社員時代はメーカー勤務の経験しかありません。コンサルティングは手探りで独学だったと言えます。まあ、コンサルタントとして手引書片手にしながら会議に臨むことは、あまりにも危険です。やはり、それなりのポリシーというか、スタイルは持っておりました。 それはインテグラル思考というものです。昨今「ティール型組織」が話題になっているようですが、その大元となっているのはアメリカの思想家ケン・ウィルバーのインテグラル思想です。 インテグラル思考は、その思想の方法論でして、かなり影響を受けました。特に、ファシリテーションをするときの基本的な態度はインテグラル思考がベースになるぐらい、心酔と援用をして今日まで来ております。 インテグラル思考の中心的な考えは非常にシンプルです。 「すべての意見は部分的に正しく、部分的に間違っている」という考え方です。 この考えの最も重要なところは「すべて」というところです。例えば、プロジェクトでファシリテーションをしているなら・・・・ Aさん「私は、戦略方針はXがいいと思います。なぜなら・・・」 Bさん「私は、戦略方針はYがいいと思います。なぜなら・・・」 通常、このXとYを比較しながら、新たな発想でZに行き着く弁証法的なアプローチが手筋となります。 じゃあ、プロジェクトメンバーとの会議中で、こんな場面ならどうしますか？ Aさん「私は、戦略方針はXがいいと思います。なぜなら・・・」 Bさん「私は、戦略方針はYがいいと思います。なぜなら・・・」 Cさん「すみません、通常業務があるので、この会議から早く抜けます」 Cさんの話は弁証法に引っかからないものとして扱われるのが普通でしょう。しかし、インテグラル思考ではこのCさんの意見も「部分的に正しく、部分的に間違っているもの」として同等に扱うのです。 確かに、Cさんの意見は課題階層が異なるので、変容させる必要があります。 「通常業務が、この会議より優先順位が高そうに見えますが、その理由はなんでしょうか？」 「CさんとCさんを取り巻く社内の関係者が、このプロジェクトが通常業務より優先順位が高いと認めるぐらいのゴールがあるとしたら、それはどんな感じが望ましいのでしょうか？」 「AさんとBさんは、Cさんが考える望ましいゴールイメージから見て、X、Yの戦略を変更するとしたら、どうしますか？」 「他の皆さんは、Cさんのプロジェクト参画の優先順位をあげることに貢献しながら、戦略X、Yを改定していくための運営アイデアがありませんか？」 まあ、思いついただけでもこんな質問を投げかけるのではないでしょうか。現場での言い回しはもっとくだけてますけどね。切実な話になれば、ユーモアも必要だし。ともかく、なんとか全意見を編み込むように「部分的に正しいを増やし、部分的に間違っているを減らす」動きをグループ全体の鼓動に増幅していくのです。 例示なので、ここでの登場人物は３人です。実際には、これが６だとか８だとかになりますから、意見の分散度合いは激しくなります。たぶん、無言のメンバーがいたなら、その無言さえも意見だとしたら、どう解釈するかを当人から引き出し、グループ内で扱う課題まで昇華させることになります。 はっきり言って、面倒臭いです。本当にかったるいです。だが、それが世間の縮図であり、社会のミニチュアではないかとも思えます。これはこれで世界をより正確に説明しているなら、プロジェクトのゴールに深さを与えてくれる誠実な道筋と信じているのです。 まぁ、こんなスタイルで仕事が継続したわけですからね。この構えはそれなりに有効だったのでしょう。当然、小生との相性もあるので、万人にオススメなわけではないですけど。こんな芸風が長生きできた理由の一つではないかと。 ◾️理由その２ 独立してこの方、コンサルとしてのちょっとしたポリシーではありますが、クライアント側から「先生」とよばないようにしてもらっております。お互い「さん」付けで呼ぶようにしてるのです。もちろん、目的はあります。お互いが対等であることが、突っ込んだやりとりにいけるということ。 二つに分解すると、自分が先生という名称を意識しすぎて、間違いを犯すことを恐れてしまうこと（コンサル側への影響）と、相手が先生であることを意識しすぎて、メンバーが自分の発言を丸めてしまうこと（クライアント側への影響）、です。 この話は昔からしていました。従って、小生もずーっと「先生と呼ばないで」の理由がここにあると思っておりました。しかし、最近・・・・どうも、真の目的はもっと奥の方にあったのだ！と気がつきました。 それは、「ユーモアの効きを良くするため」です。ユーモアは出し手と受け手の軽妙さで質の高さが決まるのです。お互いが対等な関係であることが強調されているなら、胸襟も開きがちというものです。 典型的な場面・・・ プロジェクトのファシリテーションをしていると、最終的には経営層へのプレゼンテーションという形になることが多いものです。外部のコンサルを雇っているような案件ですから、全社的な期待や好奇、時には嫉妬？、も集まっていたりします。最終提案に臨むメンバーのプレッシャーが高めになるのは無理からぬ話です。そんなプレゼン直前。緊張感がこちらにも伝わってくるような場面では、コンサルにできるようなことはもうありません。 そんな時・・・ 「御社では、緊張すればするほど給料が上がるような給与体系でしたっけ？」なーんて軽口が、彼ら彼女らをちょっとニヤッとさせたりします。 で、笑ったことを確認してから・・・ 「僕は、緊張は報酬の一部だと思ってるんですよ。それだけ重要な案件に関わっている証拠ですからね。緊張すればするほどコンサルの経験値が上がるなんて、いい商売でしょ？」なーんて箴言っぽさで、彼ら彼女らをもう一回ニヤっとさせるわけですな。 もうこれ以上、伝えられることはない状態から、もう一歩踏み込んで伝える技こそユーモアではないかと。そして、ユーモアの切れ味は内容が１０％ぐらいで、掛け合いの妙が９０％ではないかと思っております。掛け合える関わり合いが大切な職場では、「先生」という呼称はちょっと不粋なんですね。 これもまた生業が長続きしていることに、薄っすら影響していたのではないかと。 ◾️理由その３...
◾️グリーンマウンテン戦略（使用自由ですw） ビジネス書で展開される「こうすればうまくいく」理論群はすべて後付けです。あっ、自著も含めて早めに付け加えますけど、良し悪しではなく、そういうものなのです。 なので、「どうすればうまくいくのか？」にあまりにも入れ込んでいる読み手が、無防備にビジネス書で「こうすればうまくいく」理論を参照すると、「そうか、そうだったのか」現象を引き起こして、本来の世界から乖離した環境下で行動をとることになります。結果、あまり期待通りいかないのです。 たとえば、有名なビジネス理論（理論というより思考か？）で「ブルーオーシャン戦略」というのがあります。競合のいない世界をブルーオーシャンとして、競合だらけの過剰な競争世界であるレッドオーシャンに対比さえながら、「こうすればブルーオーシャンができる」という筋立てでまとめられたのがブルーオーシャン戦略です。 ちなみに、自分はこの「ブルーオーシャン戦略」をワークショップ形式で研修にしてほしいというクライアントからの強い要望で、市販された本をベースにグループワーク・セミナーを何度も実施しました。要点が明確で、内容的に優れた本です（ここ重要w）。 しかし、大いなる皮肉は「ブルーオーシャン戦略を実施したとされる事例となっている企業はすべてブルーオーシャン戦略を学んだことがない」のです。なぜなら、本としてまとめ上げられる前に成功したケースだからです。 ということは、もし、あなたがここでブルーオーシャン戦略を学んでしまうと、追いかけたつもりでいる掲載された企業事例とは異なる状況になってしまう可能性があるということです。「私もブルーオーシャン戦略を学びました」はこの時点で、「多くの人が身につけたレッドオーシャン戦略（そもそも戦略とは呼べそうにないけど）」になっているわけです。 さて、この流れで気になるのは、よくあるビジネス書パターンの「私が成功した理由は・・・だからだ。みなさんも・・・を身につければ成功できます」というフォーマットです。確かに内容は事実でしょう（だと思うけど）。ポイントは本人は自分が書いたビジネス書を読むことなく成功しているという背景の事実があることです。自分の本を読んだ後に自分が成功するという経験は、時間の流れから見ても、物理的にできないのです。 著者本人は試行錯誤の末、ビジネスでの成功を掴みました。「こうすればうまくいく」理論が存在しない段階からスタートしているからこそ、新しい「こうすればうまくいく」理論に行き着いたのです。そして、成功した後、その高みから振り返ってみてまとめたものが、ビジネス書として世に広められたのでした。著者の主張は著者の履歴であり、理論や公式らしきものは人生履歴のタイトルなのです。学ぶものでなく、楽しむべきものなのです。 こういったビジネス書は「どうすればうまくいくか？」志向の人が読むのはあまりお勧めしないのです。著者の成功は、理論前の著者もまだ試行錯誤の下で起こったことであり、理論となって公開された後とは異なる状況なのです。少なくとも、読者がなりたいと思っている著者の境遇とは全く異なる環境下に読者自身を置いてしまうからです。 むしろ、ここらへんはこの著者が理論や公式で垣根を作ったブルーオーシャンだから、遅かれ早かれ、みんなが赤く染めていくエリアなんだな、と遠巻きに目視できるが故にありがたいとさえ言えそうです。 実際に読んでメリットが大きい読者がいるとすれば、「うまくいっているがなぜだろう？」というセルフチェックとして利用することができる人です。読むことで行動を模倣するのではなく、今の行動の精度が上がるきっかけにできる人々です。成功のためより、成功に意味を与えるためですかね。成功体験後に今までを眺めることができる方々ということになります。 そこで提案。敢えて、ビジネス書やらの理論や公式らしきものを事前に除けながら商売を立ち上げるのをグリーンマウンテン戦略とよんでみてはどうでしょうか。つまり、手っ取り早くプランニングする魅力的な知識を見ないようにする戦略です。海からも程遠い山、青でも赤でもなく緑、というのがその極端さを象徴しています。成功事例なし、あるとしたら成功した後の自分だけ、という心意気です。 「ねえ、あのビジネス戦略書読んだ？」 「すまん。俺、グリーンマウンテン戦略だから」 ・・・とか？ なんか、イノベーターのメンタリティになっちゃったかもw。 2017.6.2 （近況報告から加筆・修正）...
ボーダーレスの流れにあるときの身の処し方
世間を幾重にも区切っていた境界線（ボーダー）が低くなっていく現象であるボーダーレスの影響下では、内と外という概念があまり意味をもたなくなります。むしろ、外が内を内が外を補完したり、代替したりするのが日常化していきます。「世界ー国家ー国民」、「市場ー会社ー社員」、といった「環境ー組織ーメンバー」それぞれの間にある「－」の太さが細くなってきているということです。 もちろん、これは主にインターネットによって情報が偏在できなくなっているために加速している現象です。組織は存在してますし、そこにある階層も普段通りにあります。ただ、境界線が弱まっていくために、従来の恒常性の維持（生物に例えるならホメオスタシス：Homeostasis）に混乱が生じてきているように見えます。もちろん、私見ですのである一面を切り取っているだけです。ただ、この「どういった視点を持つか」が個々人が生きていくうえで大切となる人生観に繋がっていることは間違いありません。 さて、ボーダーレスの流れと書きましたが、現実世界では大きく２つの現象があるのではと感じています。一つは、まさにボーダーレスを進行させようとしている潮流です。オープン化によって従来の組織がメルトダウンしていく（させられていく？）力です。ナメクジ（旧来の組織像）に塩（大量の情報とその情報が結晶化する世界、ＡＩはその一つ）。そして、もう一つはこの動きに抗おうという流れです。 ボーダーレスの勢いを食い止めようとする、もう少し優しく言うと、不可避な潮流の勢いを少しでも弱めようとする力でしょうかね。国家や会社などの境界線に盛り土をすることで流出流入による混乱を最小限にする活動です。意外とこの力は大きいのです。既存の組織ですから過去から蓄積した資産も大きいので、それを投入するとヒト・モノ・カネ的にも目立ちます。まるでトレンドのようにも見えます。 例えば、大きな会社はボーダーレス化によって参入障壁が低くなる市場で新たな競争関係にさらされます。昔からの大きな会社同士の一騎打ちではなく、どこに競争相手がいるか特定できないほど小さくてすばしっこい会社が対象となり、市場が虫食い状態になっていきます。ジリ貧ですな。もちろん、ボーダーレスの恩恵で参入できたはずの気の利いた小さい会社も同様の原理が働いて、すぐに他の競争相手に淘汰されてしまうこともおきます。全部じゃないけどね。 余談になりますが、グローバル化は一見、ボーダーレスと同じ方向の動きのようですが、大きな組織が境界線を維持するために肥大化する現象ですから、実のところボーダーレスの潮流に抵抗するパワーだったりします。いわば、万里の長城のような壮大な盛り土。 このように全ての組織はその組織自体を本能的に維持しようとします。ところが、難しくなると判断したなら今度は一転して守備範囲を狭め、境界線強化を集中度で応じようとします。三の丸は捨てても本丸は死守するみたいな？ 営利団体で言えば、本丸以外は派遣社員で対応したものの、マーケティング機能を一層強化する場面では社内人材が枯渇し、外部のコンサルタント（例えば私とか？）を取り込むことで、手薄になりつつある二の丸、三の丸の境界線を高めようなどと考えるようになります。 皮肉なのは、ボーダーレスの潮流の端にいるフリーランスのコンサルタントが阻止派に取り込まれていくという状況ですかね。まさに内と外の境界線がなくなっていく状態が生む新たな市場。 まぁ、こんな乱世というかグダグダ感が強まってきた世界ともなると、先ほどの「－」で見る求心力が弱まった中にいる個人も、当然ながら二つの道を選ぶことになります。一つは「より本丸へ」。そうです、中心に向かって身の置き場を探していく動きです。より安全（主観的な安全。果たしてこれが客観的に安全かどうかは不問）と思われるのは境界から最も離れた場所です。既存の階層的組織では権力の高まる位置と中心点は同義なので出世ですね。より偉いポジションを目指せ！が旗頭となります。 他方、それはオープンな世界で身を立てていく方向です。いったん、境界線が林立するところから離れて、自らが小さな組織を立てたり、個人を単位としたりして、低くなりゆく境界の潮流を利用しながら世界や市場を目端を利かせて漂っていく生き方です。より誰もいないポジションを探せ！が座右の銘です。 こうやって見ると、まるで2つの流れが相反する方向に作用するため、人々を引き裂くように見えます。混ざり合う渦の中で働いていたりすると、もう迷子になりそうです。でも、実は境界線は無尽蔵にあり、またどこにでも創ることができるのです。それも簡単に。 そもそも境界ってなんなんだろうか？ 境界があるということは内と外の違いを意識することにほかなりません。学歴、会社、国籍、などなど、貴方が他者と自分を区分けする重要な属性だと思えば思うほどボーダーが存在します。重要と思わなければ消えます。つまり、意識させてしまう存在がボーダーになります。ですから、ボーダーレスは意識が低くなる方向へ、反ボーダーレス化はそれに抗う意識が高まることでボーダーを強化しようとする現象と言えます。 で、まずはボーダーという境界線そのものについて。 空港や駅の待合室などで、ひょんなことから見知らぬ隣の人と話し始めることってありますよね。たわいのない話しの中で、相手がメチャ有名な組織の幹部クラスの人だと分かったとき、急に自分の口調が変わってしまいませんか？ 自分はしょっちゅうです。肩書きから相手と自分の間にボーダーを引いてしまうことでできた非対称な関係ですね。「あなた偉い人、私そうでもない人」の分岐ということになりそうですけど、単に、こちら側が勝手に意識して作った「人意的な線」なのです。 まず、この「人意的な線」というのがキモです。最初は誰かが引いた線でも、みんながその線を意識し始め、何度も境界線の名を耳にしたり、語ってみたりすると、どんどんその線がまるで以前からある山や湖の物理的な存在のように、私たちの前に見えるかのごとく立ち現れてくるのです。あなたも私もボーダー作りに加担しています。共犯関係なのです。 学歴で考えてみましょうか。あたなが「東大が日本の大学の頂点」だと知ったのはいつですかね。生まれてすぐに？ 小学校ぐらい？ 高校ぐらい？ 進学の話しに触れるたびに、東大というボーダーが意識され、徐々にそこに境界線を見るようになったのではないでしょうか。「ハーバードが世界の大学の頂点」（本当かどうかは知らないけどw）というイメージに至っては最近ではないですか。いつのまにかハーバード出身ですとか言われると、凄いですね！とか脊髄反射してしまうのも、明らかに人意的なのです。 これまた余談。「もう東大（ハーバードでもいいけど）は、たいしたことない！」とか誰かにディスられると、境界線を意識している内側の人ほど、安定しているはずのボーダーが振動して、その不快感にムカッときます。当然です。まぁ、ディスる人も強烈に外側から境界線を意識していますけどねw。こちらも境界線が気になってしょうがない訳です。そうやって、やり取りがあればあるほど境界線は生き生きとした盛り土になって、ボーダーが強化されていきます。人々からの羨望、嫉妬もボーダーに貢献しているのです。そして、この延長線上にある大型版がナショナリズムってわけですね。 私たちの頭の中を幾重にも区分けする境界線には以下のような特徴があります。 １） 境界線は人の意識、人意的であること。 「いい大学を出て、いい会社に勤めることは、いい生活」のような惹句が、市民権を得るぐらい流布する現象は私たちが支えている ２） 境界線ごとに濃度が異なること。 人意が集まれば集まるほど、累積すればするほど境界線は色が濃くなり、遠くからも目立つようになっていく。加速度的に人意を集め易いため、境界の輪郭で括られる面積は大きくなる。最終的には、その境界線自体に気がつけないほど空気のような存在＝棄却できないものになる。 「会社の名刺を出すたび、会社勤務を褒められるたび、会社の悪口を聞くたび」会社への帰属が濃い境界線になる。境界内にいる誇らしさは、そこからの離脱の難しさを同時に生む。 ３） 境界線内には独自の文脈ができやすいこと 境界線が濃くなれば内側からのコントロールしやすくなるので、内と外での情報の非対称を起こすことができる。この頻度が起きるほど境界は高くなる。出入りがしにくくなって、ますます情報の非対称、内側だけの文脈と論理が域内流通する。 「社内での出世パターンを知れば知るほど、会社自体の悪口を同僚とすればするほど」内側から眺める会社が世界の全てに見えてくる。境界線は水平線であり、その向こうは誰も帰ってこれない崖になっている。 自分の場合もサラリーマンを１５年ぐらいやったので、いつの間にか、勤務している会社側と外側の間にボーダーラインを勝手に感じて生きてしまった（育ってしまった？）クチです。ですから、年数を経るに沿って境界線がどんどん高くなって、いざ会社を辞めて独立しようと思った時、内面からの抵抗感はメチャありました。 「この境界線を越えていいのか、自分？。」という、まるで責め苦のようなものを振り切るのにはかなりエネルギーが必要だったのです。はたから見れば、滑稽な一人芝居ですけど、本人にとっては生き死に匹敵するような出来事だったのです。まぁ、今だから言えるのではあるがw 上記の特徴から眺めるなら、この世界が精巧で緻密な天然の絵画ではなく、単なるホワイトボードに書かれた手書きの線だらけなのが分かります。ただ、みんな（自分も含め）が何度も上塗りして書いたマーカーの線なのでちょっと固化していて拭き取るのに手間がかかるというだけなのです。濡れ雑巾で丁寧に拭いてやれば、まっさらな白板でしかないのです。 さて、境界線の消し方・書き方をリフレーミングという考え方で説明します 一般的にはリフレーミングという単語はNLP（神経言語プログラミング）などで使われるものです。心理療法の一種だったりします。 構造としては同じです。枠組みを再設定するのでリ・フレーム・ingで、リフレーミングなのです。実は、マーケティング活動においてもかなり重要なツールなのです。マーケティング戦略を構築する主要な３要素にセグメンテーション（S）、ターゲティング（T）、ポジショニング（P）、三つまとめてSTPというものがあります。 この３要素は実務としては結構扱いが厄介なのです。なぜかというと抽象度が高くて、戦略の後に戦術を繋げる時、段差が大きいために問題を起こしやすい欠点があります。まぁ、欠点というよりは宿命と言った方がいいでしょうかね。なぜならSTPの作業も「捨てる」という作業に沿っている大切なプロセスですからね。 で、分かりにくいまま突っ走っても行動にブレが生じるだけですから、コンサルタントとしてはちょっとサポート・ツールで戦略と戦術の間を地ならししたくなるのです。ここで出てくる１ツールがリフレーミングです。ちなみにSTPとの関係から、他にもプロファイリング（ペルソナですね）、ラダリング（価値連鎖）が同列でツールになります。 マーケティング戦略 → サポートツール セグメンテーション → リフレーミング...
ファシリテーション講座「ポストイットの総移動距離」を目安にする
グループワークをファシリテートする場合、ファシリテーターとして進行が上手くいっているかどうかを測る視点がいくつかあります。今回もその一つ。ポストイットの総移動距離でグループワークの有効度合いを測るというものです。 特に、参加人数が多く、複数のグループ（グループ数が３以上）でのファシリテーションなどでは、広い会議室で行われます。個別グループの討議内容を離れた場所から把握することは難しいので、こういった眺めているだけで測る基準があるというのは役に立つのではないでしょうか。 さて、まずはグループワークのホワイトボード上での大きな流れを説明しましょう。 大きくは「拡散ー収束」です。複数の視点で情報を集めて共有していく過程が拡散です。その後、グルーピングや樹形図などを活用してメタな視点で情報を圧縮していく過程が収束となります。ポストイット的な視点から見るなら、「拡散＝ポストイット数が増加」「収束＝ポストイット数が減少」が一般的です。 ただし、収束時は上位概念（抽象化された）による新たなフレーム枠としてのポストイットが登場するので、ホワイトボード的には、「討議に不要になったポストイットが増加」と言った方がただしいかもしれません。 この増減の風景は、グループワークの時間配分を見るような場面では有効です。「あ、あのグループはポストイット数が減少に転じたから、収束モードかな。時間的には早すぎるから、もう少し拡散に集中できるようにコメントしてこよう」なんていうのは離れた場所から眺めていても判断が効くのです。 しかし、「拡散ー収束」ができたとしても結果が望ましいものになるかどうかは別です。なぜなら、質的な状況はポストイットの増減ではなく、ポストイットの移動距離が多いかどうかが重要だからです。 では本題に入っていきましょう。 まず、前提から。さきほどの「拡散ー収束」のタイムテーブルですが、もっともキモなのは、拡散と収束の間にある潮目です。そして、この潮目に混沌（こんとん）、つまりカオスがあるかどうかがグループワークの質に大きく影響を及ぼすのです。 拡散→混沌が小さい→収束＝あまり収穫のないグループワーク （予定調和なセッション） 拡散→混沌が大きい→収束＝収穫と言えるいい感じのグループワーク （創発のあるセッション） 混沌とは、参加メンバーがどうしていいか分からない状態です。今までの判断基準ではにっちもさっちもな感覚になっています。この進退窮まった感こそが、混沌が打診してくる新しい視点でなのです。「混沌が小さいセッション」は予定調和的な内容になっている可能性が高いのです。どこかで見たいつもの結論ってやつです。 そこでです。この混沌の有無を、たとえ会議室の反対側にファシリテーターが座っていたとしても、視認できるというのが「ポストイットの総移動量」なのです。 硬く書くと・・・・ 「ポストイット総移動量」 ＝「ホワイトボードに貼られた枚数」Ｘ「一枚ごとのホワイトボード内での移動距離」 ・・・てな感じです。 右辺を見ていくと確かに、拡散期に出てきたポストイットの数も重要な要素になっています。量的な部分ですね。すると、もう一つの「一枚ごとの移動距離」っていうのは何か？となります。これは、一度貼られたポストイットが張り直されて別の場所に移動したことを意味します。こちらが質的な部分です。 「ねえ、このポストイットはこっちの方がいいなんじゃない？」とか「まて、このポストイットの集まりって、こっちの集まりの影響でできているよね？」なんていう会話の元にホワイトボードの中をあっちに行ったり、こっちに行ったりするわけです。 すなわち、初期の思考マップ（＝はじめのホワイトボード）からの変容が表出（＝貼り直されたホワイトボード）しているのです。ポストイットの移動は混沌における「もがき」であり、知的苦悶ですから、創発（既存の思考での対立や葛藤が否定されずに統合された状態）に近ずいている可能性が高い。 遠くから眺めていると、混沌と向き合っているグループの板からは「ずいぶん絵柄が変わってきたな」という印象を受けます。こういうとき、余計なアドバイスは無用のバイアスを生むだけですから、黙って暖かく見守ってあげるのがファシリテーターの慈愛なのです。 この反対に、いくら討議が盛り上がっているように見えても「最初に貼った姿から、まったく変わった様子もない」というケースでは、積極的に介入します。「このポストイットって、こっちでもいいんじゃないの？」な〜んて貼り直しを演じて見せ、「これで結論だ！」と決めにかかっているメンバーに「やり直し」という名の絶望感（ある時には怒りw）を提供するのが、これまたファシリテーターの慈愛なのです。 2017.5.19 (~2017.5 近況報告より）...
ファシリテーション講座「大きな単語が登場した話」の扱い
ビジネス・ファシリテーションの現場で特に留意してるのが、大きな単語が場に出された時の対処の方法です。大きな単語とは、「日本人」「海外」「我が社」「うちお客さん」といった抽象度の高い量感を伝える単語たちです。 グループワークでこういった単語が含まれた話が出てきたとき、内容によって主な対処方法にはこんなものがあります。 １）大きな単語に「ひび（クラック）」を入れておく たとえば、「日本人は・・・・だから」といった発言が出てきた場面で、そのままにしておくと前提条件になりかねないので、間髪をいれずに「自分の知人では、日本人なのに・・・とは全く反対の人がいますけどね」といった軽いネタを披露しておきます。この大きな単語はビジネスには不完全なものじゃないでしょうか？、というニュアンスを残しておくのです。 ２）大きな単語に「変化の存在」を付け加えておく たとえば、「所得の二極分化が・・・を引き起こしている」という表現があった時、現時点では正しいことを未来に向かっても継続させてしまう恐れが出てきます。「二極分化は最終的にどういう分布図になっていくんでしょうね？」といった謎をその場で言い添えることで、大きな単語群が視界を遮ってしまい、ここで思考停止に陥ってしますリスクを減らしておきます。 ３）大きな単語に「挑戦状」を貼っておく たとえば、「この業界は・・・なのが特殊だから」というのが出てきたケース。ファシリテーターと参加メンバーの間に大きな単語で境界線を引くような意味を持ちます。もちろん意図的とは限りませんが。そんな時は「そういった業界の特殊な部分をひっくり返すような形で新規参入が起きると、・・・業界（他の業界事例）みたいなことになったりしますよね」、ちょっと挑戦的な態度でこの大きな単語がアンタッチャブルではないことを言外に伝えます。 消防の原則と同じで、火元に早く水をかけておくことが延焼を最小にします。即興的に反応することが重要なのです。 2017.3.10 (~2016.3 近況報告より加筆修正）...
ハビタブル・ゾーン（Habitable zone）という考え方を移住先に拡張
◾️ハビタブル・ゾーン（Habitable zone）という考え方で移住先を考えてみる、というお話 ※2016年7月近況報告を加筆 ＜ハビタブル・ゾーンとは、宇宙の中で生命が誕生するのに適した環境と考えられている天文学上の領域。 日本語では「生命居住可能領域」と呼ばれる。＞by Wikipedia 移住というとあまりにも狭いので、多くの人が体験する引っ越し先の選定という範囲で考えてみますね。住まう場所を選ぶ優先順位に「緑が多い」「海が近い」「大きな公園がある」といった大くくりで言えば、自然が周囲にある場所は良い場所という価値観があります。御多分に洩れず、自分が東京から信州に移住した理由のかなりの％を占めるものです。 でも、自然は都会（正確には人工か？）と両極をなすものですから、社会生活が毎日の基盤となるのであれば、都会度合いも同時に満たさねばいけません。大都市なら都会度合いゾーンも広いので、郊外と呼ばれる場所まで行けば、そこそこの自然度合とバランスを取ることができます。（通勤という代償は発生しますけど）もちろん、自然を愛（め）でるのを無視すればより都会度の高い中心部を目指すことになります。あとはコスト次第。 逆に、極度に自然を求めて、人里離れた山奥や民家もない海岸近くを選ぶというのもありです。当然のように、こちらも大自然の中で生活できるとなればコストがかかります。お金ではなく、労力（人的なものから時間的なものまで）という形で支払うことになります。自然度が高まるほどに必要な労力（大変と思うかどうかは別にして）も高まります。 すると、「自然ー都会」軸にバランスを勘案しながら住居を探すことになります。そして、そこに分布図ができ上がるのです。この「住みたさ（自然寄り）「住みやすさ（都会寄り）」に自分の価値観に則った中庸を見出すことが、その人にとってのハビタブル・ゾーンと言えるわけです。 都会度合⇔自然度合 すぐに東京と地方という関係を思い浮かべますが、すべての都市に当てはまります。「東京ー地方」という枠組みが銀河系中心部とその周縁部ならば、それぞれの地方都市もまた、太陽系中心部と周縁部を持つような関係です。マトリューシュカですな。 繰り返しますが、人によってこのハビタブル・ゾーンの設定範囲は異なります。自分の場合、長野県の松本市という２４万人ぐらいの街に引っ越してきたわけです。このぐらいの都市でも中心市街を恒星（太陽ですな）とすると、同心円を描いて住居群が広がるわけです。そして、恒星から遠ざかれば遠ざかるほど、惑星が持つ都会度は減りながら、自然度が上がっていきます。周囲はぶどう畑が混在するエリアです。 小ぶりな太陽系ですからね。自宅から松本駅までは車で１５分、自転車でも３０分以内のところとなっております。住んで1年半。相方ともこれ以上自然度が高い場所は不便だけど、完全な宅地だったら東京（都会度マックス）から引っ越してきた意味が半減するし、この辺りがまさに望ましい惑星の軌道かと話しております。うちのハビタブル・ゾーンの輪郭が見えてきたのでした。 2016.11.9...
書き始めはチャートから、というのが我がスタイルでして、図表が揃わないと文章が書けません。よく歌を創る時、詞が先にできて曲が後にできるのが「詞先」、曲が先にできてから詞を乗せていくのが「曲先」と言いますね（そういえば、NHK「あまちゃん」では踊りが先に出来てから歌ができる「振り先」というのが出てました）。 この延長で執筆を考えると自分は明らかに「図先」です。納得のいく図表が数十枚揃ってからやっと本丸の物書きに入れるのです。小説家ではタイトルさえ決まれば書ける、登場人物のキャラが整えばあとは早いといったタイプ違いがあるようですから、きっと「題先」「人先」なんてことも言えるのでしょう。 ■「図表は構図が全て」という話 自ら「図先」と言う以上、やはりそこには図表への何らかのこだわりが潜んでいるはずです。ええ、そうです。その一つ、もしかするとこれだけかもしれないのが「図表は構図が全て」という執着です。 ＜構図＝絵画などで、各部分を適当に配置してまとまった全体を作り上げること。コンポジション。その、構成された図形。＞by Google。 ビジネス書のチャートでおなじみの丸や四角や矢印はあくまでもモチーフです。これらの置き方で画面全体に意味が浮き上がるようにできるかが「図先」にとっての良し悪しの基準なのです。 ◾「空白と隠喩」 構図では空白の使い方が重要です。どんな白紙画面にも暗黙の意味が流れているので、その空白という非言語を利用できるかどうかがチャート全体の価値に影響します。例えば、ページのめくり方は横書きであれば、左から右へ動線があります。ですから、左が先手要素・右が後手要素になります。 マーケティングの話で言うと、企業と顧客を図の中に配置するときに必ず企業が左側にレイアウトされます。なぜなら、経済活動は販売者側が先手を取って、それを受けて顧客側が後手を打つからです。 よく見かける→（矢印）も構図で意図を与えることができます。矢印が画面の左下から右上に向かっていくのと、画面の上から下に向かっていくのでは白紙が持つ隠喩に違いが生じるのです。 斜め右上への動きは拡大基調や、未知の未来が存在している感じを出すのに有効ですし、上から下への方向は淡々と作業を実施していくこと、地に足のついた活動が継続していくニュアンスを伝えます。 ◾「対称と組み合わせ」 ＜対称：1.物と物との間に対応があり、つり合っていること。2.論理・数学ＡがＢとある関係にある時、ＢもＡと同じ関係にあること。特に幾何学で、二つの点・線・図形などが、ある点・直線に関して向き合う位置にあること。シンメトリー＞ by Google 可能な限り図表の構図を対称関係でまとめます。そのために表示したい要素・表示すべき要素の全て再配置します。 多くの要素関係は「階層関係のあるピラミッド型」「二項目対立の関係がある左右対称型」「３項目以上の相互関係を示す回転型」「中心と派生要素の関係の放射型」の４型にできます。これらは点対称や線対称を持った基本形です。ビジネスのような複雑な業務になればこれら４型が混ざり合うことになるのですが、いずれを取っても対称関係は維持できます。 対称があるということは絵画的には消失点が存在するということですね。パースペクティブっていうやつです。消失点（地平線のような消失線も含め）が存在する図表は動きと秩序が伝わります。こういったニュアンスは、言葉の列が単一方向に進む文章という形式では生み出せません。 特に編集者はこういった図表の妙味を知っているので、出版側の評価も良い方向に向くようです。また、この作業が執筆者にとって意義深いのは、画面上での対称化に時間がかかる場合、ほぼほぼ「前提として集めてきた要素が間違っている、過不足がある」といった問題を抱えています。ですから、当初の方針そのものを破棄するきっかけをくれます。辛いけどね。 学生時代に美術部に在籍しておりました。画才はまったくといってないのですが、この頃培った美術館やギャラリー通いの趣味が効いているのか、絵的な仕事が苦にならないのが有難いです。スティーブ・ジョブズも若い頃にカリギュラフィーを嗜んでいたとか・・・、自分と一緒にしてはいけませんな、不遜でした。 参考図表 2016.8.8 (~2016.2 近況報告より加筆修正）...
フリーランスとしてコンサルタントを長く続けていると、想定外の仕事の依頼が来ることがある。過去、いくつか忘れられない風変わりな目的を託された案件があるのだ。それは、利益を上げる、企業を立ち上げる、ブランドを強化するといった話とは全く異なる次元であり、セオリーが役に立たない世界での出来事だ。 エピソード１は、その中の一つをちょっとメモっておこうというものである。とはいえ、過去の案件とはいえ、赤裸々に語るのはコンサルタントとしてはご法度なので、具体的な描写は最小限にする。案件名はXとしておこう。あとは推測と妄想で補完して欲しい。 ********************************************************* 案件Xとは、とある大企業（Z社としておこう）にある一事業部（こちらはY事業部としておく）からのプロジェクト進行をコンサルティングしてほしいという案件だった。このZ社は大きな会社不正行為から倒産の危機に面していて、産業再生機構という準公的機関からの指導を受けることが決定していた。自分もニュースでこの話は知っていたが、まさか、場末の個人事務所風情がここに関わっていくことになるとは思いもしなかった。 知人からの紹介でZ社の本社会議室にて、風変わりな依頼事項を聞くことになった。 内容はこんな感じだった。まず、Z社は企業を再生するための作業として、事業ごとの見直しを進めていた。全ての事業部はその時点で○×△にラベリングされていた。○は存続、×は売却、受け手がなければ廃業ということだった。クライアントとなるY事業は△。そう、○でもなく×でもない△は要検討、検討後に○または×に区分するという立ち位置にいたのだ。 Y事業部は３ヶ月後に事業計画を提出しなければいけない。その内容次第で、存続か売却（ほとんどが廃業なのだが）のお沙汰を受けることになっていた。この話を聞く途中、依頼事項はこの事業計画の策定を手伝ってくれ！というものなのかな、と勝手に解釈し始めたのも無理はなかろう。普通の展開ならそうだ。だが、求められているものは全く異なっていた。ある新商品を市場導入してくれ、それも３ヶ月以内に！、というものだったのだ。 案件Xに求められるのは新商品開発と市場導入の業務推進であり、これだけなら何ら弊社の通常案件の範囲であり、珍しいものでもない。問題はその目的だった。そして、その目的の特殊さこそ、フリーランスのマーケティング・コンサルタントが呼ばれた理由でもあったのだった。 「画期的な新商品を市場導入して、再生機構からのY事業部の仕分け評価を△から○に変える、つまり、Y事業を存続させること」がゴールだと教えられた。事業計画書によってではなく、新商品がヒットすることで事態を好転させようというのだ。 確かに、△に入っている事業部たちが作る事業計画書は全てバラ色とは言わないまでも、かなり、アピールのための文字と数字が羅列するものが出揃うはずだ。もちろん、名うてのコンサル集団である産業再生機構のメンバーが「はいはい、いいですねー」などと額面通り受け取ることはない。 むしろ、Z企業全体が弱っている中、収益貢献が曖昧なものは可能な限り排除するだろうし、もし素晴らしい事業計画書がかけるなら、なぜ今まで出来なかったのかが問題であって、実施力が乏しい事業部なら優先順位は端から低いのだ。事業計画書提出などというのは感情的な反発を最小限にするための儀式かもしれないのだ。 もちろん、この状況をY事業部の幹部の方々は薄々分かっていたらしい。そこで、書類などではなく、現物で勝負するしか自らの価値を証明する方法はないと考えていた。そこで案件Xとなるのだが。この文脈でいけば、ヒット商品になっていることを想定しているらしい。めちゃ売れ新商品で一発逆転を狙おうという話なのだ。 自分はこの話を一通り聞いたときに、不快感をあらわにしたのをよく覚えている。 新商品を３ヶ月で上市すること、それも、即ヒットさせるという条件付きというのは、いくら特別な状況とはいえ、商品開発をなめている。こちらも常に商品開発では成功を追いかけてサポートしているが、周到な準備があってのことだ。Xのカテゴリーで大型商品を練るなら最低一年は欲しい。それでさえ、１００％の成功は保証できない。 とはいえ、気持ちはわかる。藁にもすがる先がまさに自分だったという巡り合わせも縁の一つだ。冷静を取り戻してから、３つの受託条件を示した。 ・ 上市（市場導入タイミング）は半年後とする ・ 販売負荷が高いため、全国発売ではなく、東京地区だけの先行販売とする そして最も重要な条件はこれだった。 ・ 売れる商品は保証できないが、売れそうな商品という話題を作ることでY事業部のZ社内での存続評価△を○に変えたくなる気分を作ることはできる 先方はこの条件を飲んだ。特に三番目の最も重要な条件は真の目的そのものであることが大きかったようだ。「あー、受けてしまったか」幾分後悔したのも記憶している。しかし、やるとなったら徹底する以外に抜け道はない。その場でコアメンバーを決め、外部スタッフの人選を行い、これから三ヶ月間のスケジュールを全員固定してもらった。毎週一回集合のための時間と場所を確保した。 外部スタッフの人選は一任してもらった。こんな乱暴な案件は乱世が得意な人物でなければ乗り切れない。デザイナー、コピーライター、PRで懇意な、それでいて暴れん坊タイプ（最高の褒め言葉）をそれぞれ選定した。これもその場で電話のみ。即決できるぐらいの人物でなければ務まらない仕事であり、とにかく時間がないのだ。 アクロバティックなプロジェクトはその危機感もあってか、ブルドーザーのごとく進行していった。難題が出てきても動じることはない。大難題の前ではすべては小さな難題にすぎないからだ。沈みつつある船でトイレはどこだと尋ねる奴はいないのだ。 どんなプロジェクトでも上手くいくかいかないかは、大体わかる。長年の経験値で、成功しそうなプロジェクトでは運が良いことが起きるものなのだ。今回も起きた。事業部の評価をする事業計画の提出が3ヶ月から半年後近くに伸びたのだ。理由はあった。Y事業部は曲がりなりにも利益を出している。率が低くても黒字であれば、売却・廃棄の決定を急ぐことはない。ましてや、Z社は大所帯だ。再生機構にとって対処すべき優先順位の高い事業は山盛りなのだ。 時間的な余裕は少し出たとしても、内容が伴わなければ意味がない。ともかく、今回の案件は乾坤一擲（けんこんいってき）プロジェクトであることは動かない。事業区分けに関わるすべての人々が「継続したほうが得じゃない？」と気分が傾く話題のある商品Xに仕立てること、その一点のみが内容なのだ。 進め方もいつも通りとはいかない。消費者がコア・ターゲットになってないのだ。購入者もメディアの一つで、プロモーション効果の一部でさえあるというのはマーケティングとしては邪道である誹りを免れまい。正直、コンサルタントとしては後ろめたい仕事だ。しかし、クライアントが腹をくくっているのに、ファシリテーターの腰が引けているのは許されまい。いいのだ。意図的な評判作りだけに集中しよう、邪念も束になれば岩をも通す、そんな気分。 時間がないと言いながらも、Xのコンセプト策定は手間をかけた。価値ラダーを組み立てる視線は、とにかく「メディアが取り上げたくなるかどうか、流通が気にかけてしまうかどうか」が必須となる。意外なキーワードがふんだんに盛り込まれ、かつ、一本の物語として人に伝えたくなるストーリーになっていることが勝敗の分かれ目だ。「あざとさ」にも美学は必要である。むしろ、美しさで目を眩ませるのか。 ３ヶ月を過ぎ、なんとか最終製品を仕上げ、テスト販売を告知し、プレスリリースを流すと、世間の反応は想定以上にあった。売れそうな気分が社内に反響のようにこだましてきた。そして、遂にその日が来た。産業再生機構からのY事業の評価区分が△から○になったことが、クライアントから自分に伝えられた日だ。目的は達成されたのだった。 この時は軽くガッツポーズしたが、すぐに、ちょっとした虚しさもこみ上げてきたのが思い出される。本当に役に立った仕事だったのだろうかという素直な疑問だ。事業存続でもイバラの道が待っているだろう。収益率に課題がある事業となれば、監視側からのコストへの締め付けは厳しく、リストラとは無縁とはいかないからだ。 さて、後日談ではあるが、商品Xはトライアルを派手に稼いだものの、残念ながらリピートが弱く、徐々に売り上げが衰退していった。もっとやりようがあったかもしれない。振り返ると、あの時もっと・・・、という課題も浮かび上がる。いずれにせよ、所与の目的はクリアしたが、消費財を領域とするコンサルタントとしては△から×に評価区分されても仕方がない結果なのだ。是非もない。 救いなのはクライアントからの自分への対応だろう。商品Xの販売状況が芳しくなくなった後も、コンサルティング案件をいくつか発注してもらった。一定の評価はしてもらえていたに違いない。そう信じることにしている。 *********************************************************** こうやって書き綴ってみると、こういった不思議な仕事は何を意味しているのかなあ、と問いたくなる。あだ花なのか、武勇伝なのか分からない。ただ、仕事から離れれば離れるほど不意に思い出す出来事のようなのだ。 2016.8.8...